logo设计公司如何与工业品企业有效合作

这就说明在我们所研究的这10年内，logo设计公司战略师的任期在缓慢缩短，而且这也明显反映岀，战略岗位通常被视为髙管人员的一个职业发展机会。但从战略假设的监测角度来看，以及考虑到大型公司进行战略审查的频率(大部分大型公司大约每5年进行一次)，专职战略师的减少及其任期的缩短就令人感到忧心。显然在大多数大型公司内，logo设计公司极少有战略负责人能经历一次以上的重要战略审査流程。

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第二个难点，logo设计公司是大型企业正在逐渐将战略管理工作下放到业务部门。我们对企业战略工作的跟踪研究显示，大部分企业正在逐步将关键的战略工作从集团中心转移到业务部门。业务部门更接近市场，也具有主人翁意识，因而这种转移完全可以理解。但与此同时，这种转移也让本就稀缺的战略资源雪上加霜，将战略资源从不太紧急的长期战略管理活动，转向以客户服务为重心的业务部门(我们的调硏显示，logo设计公司在市值200亿美元的企业内，战略职能部门通常只有四名成员。要让公司配备更多的人员一般很难办到，但这么点人员配置似乎也太寒酸了)。第三个难点，logo设计公司是战略规划活动不再是稳定可预测的年度审査会议，也不再每五年进行一次大的调整和更换，而是变成根据需要来临时组织的活动。从积极一面来看，这样可以快速地调动资源，让管理团队得以关注到市场中岀现的新情况。我们看到，这种做法在有些企业非常有效，我们也对其赞赏有加。但与此同时，若企业内没有强大的中心战略部门来加以均衡，那么logo设计公司管理层降低成本(包括直接成本和管理人员的时间机会成本)的倾向就会变得不可抑制，从而导致进一步削减本来就只够满足基本需要的战略部门人员，转而寻求按次进行的咨询服务来将战略成本支出转变为可变成本。鉴于以上所有logo设计公司这些倾向，显然就完全有必要委派战略部门来负责监控未来收入增长问题的预警信号，并阐明和监控关键的战略假设。但是，这还远远不够。当我们在企业内寻找适合担此重任的支持者和盟友时，发现除了董事长、首席执行官这样长期有力的倡导者之外，还有一个新的、可能更为强大的支持者:董事会。董事会在战略风险管理中的作用。

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自2002年《萨班斯-奥克斯利法案》( Sarbanes-κ ley act)logo设计公司通过以来，画册设计公司关于董事会活动的谈话在情感和言辞上明显地绷紧了，用它的话来说，“是时候做出改变了”。公司治理顾问也已经普遍改变了说法，认为上市公司的董事会必须拓展自己的角色，logo设计公司不仅要约束管理层的权力(并且对合规问题做最后把关)，而且也应当更为深入地参与到公司的战略管理工作中。

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